Als grootste aanbieder van TV, Telefonie en Internet had VodafoneZiggo bijna net zoveel verschillende diensten als werkwijzen voor haar portfolio management. De directie zag in hoe belangrijk goed portfolio management eigenlijk was voor het bedrijf. Ze zochten naar een manier om Agile Portfolio management te adopteren. Synergio hielp het bedrijf hierbij door Targetprocess te implementeren; een tool die bedrijven helpt door agile portfolio management te ondersteunen.
Appels en peren scheiden
VodafoneZiggo had zelf met behulp van spreadsheet programma’s al een begin gemaakt met de nieuwe werkwijze voor portfoliomanagement. Maar ze merkten al snel dat dit niet het gewenste effect sorteerde, want nu hadden ze – in plaats van ‘One Way’ – ‘Many Ways’ of portfolio management gecreëerd. Op dat moment zijn onze consultants met hen aan de slag gegaan om Targetprocess te implementeren; een tool die agile portfolio management ondersteunt. We zijn begonnen met appels en peren van elkaar te scheiden en werkwijzen te standaardiseren. Met als doel op managementniveau weer een goed overzicht te krijgen. Tijdens de implementatie van een tool als Targetprocess kun je niet meer met vage termen en afspraken werken. Je moet deze zaken dan juist heel precies en consistent formuleren. Dit heeft VodafoneZiggo mede geholpen om ‘One Way’ of portfolio management aan te scherpen en consistent te maken. Dit traject nam anderhalf jaar in beslag en het loopt nog steeds. Bij Synergio begeleiden we klanten bij dit soort trajecten altijd in drie fasen:
- Voordoen
- Meedoen
- Zelf doen
De huidige status van portfoliomanagement bij VodafoneZiggo is dat ze al een heleboel dingen zelf kunnen en voor meer specifieke zaken ze onze hulp inroepen. Op 30 november 2021 hield VodafoneZiggo Director B2B Joost Wijermars een webinar waarin hij vertelt voor welke uitdagingen zijn bedrijf destijds stond en hoe ze deze uitdagingen zijn aangegaan. Joost is zeer enthousiast over het verloop van het totale traject.
Joost Wijermars:
“Ruim twee jaar geleden kreeg onze onderneming de kans om twee bedrijven samen te voegen. Deze kans bracht echter ook enkele uitdagingen met zich mee. Want wat je wel vaker ziet bij telecombedrijven, is dat ze proberen om zeer goed en efficiënt te worden in al hun silo’s. Wat op zich natuurlijk goed is. Je wilt immers sterk zijn op het niveau van je productontwikkeling en je wilt sterk zijn op het gebied van je sales organisatie en je wilt sterk zijn in je service aan de klant.
Organiseren rondom klantbehoefte
Na het samenvoegen van de twee organisaties zagen we echter in dat we niet wilden dat onze mensen alleen efficiënt zouden zijn binnen hun eigen silo, maar minstens zo efficiënt in het denken in termen van wat de klant van ons wilde. We zochten dus naar een manier om onze belofte aan de klant waar te kunnen maken. We hebben toen verschillende modellen bekeken om dit te realiseren. De belangrijkste reden om voor de agile methode te kiezen, was dat we onszelf meer rondom de behoefte van onze klanten wilden organiseren, in plaats van rondom onze silo’s. We kwamen tot de conclusie dat de agile methode ons hierin het beste zou kunnen ondersteunen.
Beter voorspelbaar
Onze eerste uitdaging tijdens onze reis was er voor te zorgen dat we allemaal hetzelfde doel voor ogen hadden en dat we daar als organisatie gezamenlijk naartoe zouden werken. Dit betekende ook dat we prioriteiten moesten stellen. En dat als we samen verantwoordelijk wilden zijn voor het eindresultaat, we niet meer de oude ‘chain of command’ leidend moesten laten zijn. Toen we eenmaal voor onszelf helder hadden waar onze prioriteiten precies lagen, zagen we ook dat we – om onze belofte aan de klant waar te kunnen maken – moesten investeren in onze human resources om ervoor te zorgen dat onze mensen de benodigde kennis konden opdoen. En doordat we vanaf dat moment gingen sturen op onze output, werden onze processen veel voorspelbaarder.
De belangrijkste inzichten die we tijdens deze transitiefase hebben opgedaan zijn:
- Dit zijn onze bottlenecks.
- Dit zijn onze tekortkomingen.
- Deze processen zijn van elkaar afhankelijk.
Het resultaat hiervan is dat we nu:
- een snellere time-to-market hebben.
- het ‘lastige gesprek’ aan het begin van een ontwikkelproces hebben en niet halverwege of aan het eind.
- onze teams zich steeds autonomer voelen binnen de organisatie.
De uitdagingen die er nog liggen zijn:
- De investeringen die we nog moeten doen. En omdat het meten van investering op customer outcome nieuw voor ons is, moeten we ons dit nog eigen maken voordat we het kunnen implementeren.
- Omdat we een in Nederland gevestigd bedrijf zijn, hebben we ook te maken met onze personeelsraad. Via hen krijgen we feedback over welke veranderingen we zouden moeten doorvoeren in de organisatie om te komen tot een end-to-end organisatiestructuur in plaats van de huidige hiërarchische organisatiestructuur. Maar deze veranderingen kunnen niet van vandaag op morgen doorgevoerd worden omdat de personeelsraad ook met de uiteindelijke plannen moet instemmen.
- Als deze stap gezet is, kunnen we gaan bouwen aan ‘de juiste kennis en kunde op de juiste plaats.’
De winst
Uiteraard kost dit hele proces van verandering veel tijd en zitten we nog midden in de transitie. Maar we kunnen nu al veel beter voorspellen wat we wel kunnen leveren en wat niet. Niets is nog perfect, maar we werken nu tenminste wel gezamenlijk, als organisatie naar ons doel toe. Dat is de belangrijkste winst die agile werken ons heeft gebracht.”
