Publicaties

Leidinggeven aan zelfsturende teams? Hoe doe je dat eigenlijk? Wat wordt er in deze situatie van jou als manager verwacht? En is een traditioneel manager die zorgt voor voldoende budget en mensen eigenlijk nog wel van toegevoegde waarde? Wat organiseer je wel en wat doe je niet meer? Met andere woorden: hoe verander je van manager naar leider.

De traditionele manager is van oudsher verantwoordelijk voor zaken als budget, planning en bemensing. Deze benadering zorgt echter voor tegenstrijdige belangen waardoor er een continue discussie ontstaat. Dit werkt vertragend op het teamproces. Maar ben je dan nu overbodig geworden als manager? Absoluut niet. Een goede manager of leider anno nu is juist bij zelfsturende teams hard nodig om de teams zodanig te faciliteren dat ze op een effectieve manier kunnen samenwerken. Want zo’n soepeltjes lopend team ontstaat niet zomaar. Om een team effectief te laten samenwerken moet aan een aantal randvoorwaarden worden voldaan. De rol van de manager groeit hierdoor naar die van een faciliterend leider die zijn mensen in staat stelt om te groeien. Als leider laat jij hierbij zien hoe het moet door zelf het goede voorbeeld te geven.

Wat moet een leider doen om teams effectief en zelfsturend te laten zijn?

Enkele randvoorwaarden die je als leider moet organiseren:

1. Zorg voor vaste teams met vaste teamleden waarin de rollen helder zijn

Dit zorgt voor stabiliteit. Dagelijks met elkaar samenwerken is cruciaal voor een team om goed op elkaar ingespeeld te raken. Teamleden werken samen aan de taken die het team moet oppakken. Hiervoor is focus nodig. Doordat teamleden in hetzelfde team werken, hoeven ze niets steeds van project naar project te schakelen. Daarnaast is het belangrijk dat de rollen binnen het team door de leider/manager worden vastgesteld. Zo zal de product owner inhoudelijk bepalen waar het team aan gaat werken. En zal de scrum master het team procesmatig ondersteunen. Zonder deze heldere rolverdeling, is je team feitelijk stuurloos. En vergeet vooral niet: teams gaan pas excelleren als ze voldoende tijd hebben om te leren en samen te werken.

2. Zorg ervoor dat je teams autonoom kunnen opereren

Een team kan niet effectief zijn als het afhankelijk is van anderen. Dan moet het team immers steeds wachten op informatie of beslissingen van anderen wat de flow en snelheid uit het werk haalt. Autonomie is dus noodzakelijk. Maar hoe creëer je autonomie? Hiervoor moet de juiste kennis aanwezig zijn in het team. Bijvoorbeeld door mensen vanuit verschillende disciplines bij elkaar te zetten in een team. Of door te zorgen dat alle programmeertalen vertegenwoordigd zijn in het team. Een team moet hierbij de ruimte krijgen om te leren van gemaakte fouten, zodat ze steeds autonomer kunnen opereren.

3. Organisatie van samenwerking van teams

Met één team alleen ontwikkel je nog geen product. Dus je wilt dat je hele organisatie goed samenwerkt. Dit betekent dat alle teams goed op elkaar ingespeeld moeten zijn.

Hoe zorg je voor die optimale samenwerking? Laat teams zelf hun werk plannen en laat teams sámen het werk plannen zodat afhankelijkheden direct worden afgestemd. De teams bepalen zelf hoeveel werk ze kunnen oppakken waardoor de planning realistisch wordt.

Wat betekent dit voor de rol van een faciliterend leider?

De rol van een leider verandert hiermee zeker. Hij of zij kijkt meer naar het totaalplaatje en zorgt ervoor dat zijn teams goed kunnen samenwerken. Wat doe je niet meer als faciliterend leider? Je geeft géén sturing meer op de inhoud door het uitdelen van taken. Als een leider dit wel doet werkt dit nu zelfs verstorend. Een faciliterend leider is ook niet langer verantwoordelijk voor het maken van de planning. Hij of zij treedt meer op als coach door te sturen op leren en verbeteren. Hiervoor creëert een leider een vertrouwenscultuur waarin fouten maken mag. Hierbij ligt de focus op:

• Als zich een probleem voordoet, kijk dan wat je kunt verbeteren aan het systeem zodat mensen hun werk wel goed kunnen doen.
• Accepteer dat mensen fouten maken en dat ze hun werk met de beste intenties doen. Kijk bij iedere fout naar welke lessen hieruit getrokken kunnen worden.
• Onderneem actie op signalen van het team. Ook al is een team zelfsturend, sommige problemen kan het niet zelf oplossen. Als het team dan escaleert naar de manager, neem deze signalen dan serieus.

Hoe organiseer je dit dan?

Wil jij weten hoe je ervoor kunt zorgen dat je teams efficiënt zelfsturend kunnen werken en hoe je van Sergeant naar Aanvoerder groeit? Bel ons gerust om vrijblijvend te sparren. We helpen je graag ervoor te zorgen dat het leren en verbeteren synchroon loopt met de ambitie en doelen van je organisatie!

Wij zijn Synergio. En dit is wat we onze klanten bieden:

• Effectief Portfolio Management.
• Continu waarde toevoegen.
• Continu leren en verbeteren.
• Effectieve teams.

Hoe korter de time to market is bij het ontwikkelen van een product, hoe sneller je in staat bent om je klanten de waarde van je product te laten ervaren, hoe eerder je weet hoe je je product verder kunt optimaliseren en hoe groter de voorsprong die je kunt creëren op je concurrenten. Het versnellen van je time to market in je proces van productontwikkeling is een belangrijke sleutel tot succes. Maar hoe verkort je nu die time to market? Laten we eens kijken wat daarvoor nodig is.

Wil je een kortere time to market realiseren, dan speelt het principe van ‘flow’ of, wanneer jouw bedrijf producten ontwikkelt ‘product development flow’ een belangrijke rol. Maar eerst een korte uitleg over waarom een kortere time to market zo belangrijk is. Hoe eerder je een product op de markt brengt, hoe minder kosten je hoeft te maken en hoe eerder je feedback van jouw klanten krijgt, waarmee je jouw product verder kunt verbeteren. Daar komt nog bij dat als je een van de eersten bent die een product op de markt brengt,  je aandeel in de markt sneller kan groeien en daarmee de grootste kans op meer rendement.

De noodzaak van flow

Maar nu weer terug naar het principe van flow. Wat is dat precies, flow? En waarom is het zo belangrijk bij het creëren van een kortere ’time to market’? Flow is niets meer (of minder) dan de mate waarin een nieuw te ontwikkelen product door je organisatie kan stromen. Het liefst heb je dat dit productontwikkelproces moeiteloos en zonder al te grote obstakels door je organisatie stroomt. Dit bereik je door minder focus te leggen op de bezetting van de mensen en juist meer focus te geven aan hoe de werkstroom van het ontwikkelen van een product door de organisatie stroomt. Zo maak je een grote sprong voorwaarts in het verkorten van je time to market. Door het product of het werk dat gedaan moet worden op te delen in kleinere brokjes werk en door hier vervolgens in korte iteraties aan te werken. Zo heb je beter inzicht in de voortgang en krijg je sneller feedback op het deelproduct waardoor je weer sneller weet of je op de goede weg zit. Op deze manier bespaar je jezelf veel onnodig werk en daarmee kostbare tijd (time to market).

Focus is key

Met het ontwikkelen van een nieuw product zijn vaak meerdere mensen tegelijkertijd bezig. Die mensen zijn zelf vaak druk bezet en moeten hierdoor regelmatig wachten op elkaars input, of output. Het werk is vooral georganiseerd vanuit het principe van controle en bezetting: wanneer is wie op kantoor of beschikbaar etc … (efficiency). In de praktijk zien we bovendien dat de drukst bezette mensen vaak tegelijkertijd betrokken zijn bij verschillende projecten of initiatieven. Zij moeten hierdoor vaak meerdere malen per dag wisselen van context. Dit ‘task switching’ maakt het lastig om focus te houden op wat op dat moment je taak is. Door vaak te moeten switchen, heb je meer tijd nodig om antwoorden of oplossingen te vinden. Hierdoor ontstaat een toename van het aantal overdrachtsmomenten, wat vertraging veroorzaakt (wachttijd) en zien we het aantal fouten dat hersteld moet worden (herstelwerk) in het gehele proces toenemen.

Doing the right things, right in time …

De meeste mensen vinden het prettiger om zich op een dag met een afgebakend stukje werk bezig te kunnen houden. Dit levert immers sneller een resultaat op en daarmee een gevoel van voldoening. Zorg ervoor dat je task switching op een dag zoveel mogelijk voorkomt en werk met kleinere, behapbare incrementele werkpakketten (deliverables) die in korte iteraties van 2 tot 3 weken kunnen worden opgeleverd. Dit werkt niet alleen veel overzichtelijker voor iedereen, je stimuleert hiermee ook het eigenaarschap en je krijgt sneller feedback of je met de juiste dingen bezig bent. Dit alleen al bespaart je veel onnodig herstelwerk en kostbare tijd die je zinvoller kunt besteden. Denk maar eens aan het werk van een architect. Die toont bijvoorbeeld eerst een of meerdere artist impressions aan zijn opdrachtgever om waardevolle feedback te verkrijgen, alvorens het hele gebouw in detail uit te werken. Zo werkt het ook bij het creëren van flow en een kortere time to market. Het gaat erom de juiste dingen op het juiste moment te doen.

Maak ook een sprong voorwaarts in het verkorten van je time to market

Wil jij leren hoe je jouw time to market effectief kunt verkorten? Bel ons gerust om vrijblijvend te sparren. We helpen je graag.

Wij zijn Synergio. En dit is wat we onze klanten bieden:

• Effectief Portfolio Management.
• Continu waarde toevoegen.
• Continu leren en verbeteren.
• Effectieve teams.

Zoals je weet is onze huidige wereld aan veel en snelle verandering onderhevig. Denk maar even aan de impact van Corona twee jaar geleden die we nu nog steeds voelen. En nog recenter: de oorlog in Oekraïne die wereldwijd handelsposities in en tussen landen beïnvloedt waardoor bijvoorbeeld materialen en gas opeens twee keer zo duur zijn geworden. Als ze al leverbaar zijn. Waarschijnlijk veranderen de wensen van jouw klanten hierdoor ook sneller.

Op dit soort veranderingen wil je als portfolio manager direct in kunnen spelen om je processen tijdig bij te sturen. Werk je nog met traditioneel portfoliomanagement, dan kan dit lastig zijn. Je hebt dan waarschijnlijk aan het begin van het jaar al je planning, je mensen en je budgetten vrijgemaakt. En die budgetten wil je natuurlijk ook opmaken om projecten te realiseren. In deze onvoorspelbare tijd kun je eigenlijk niet meer toe met traditioneel portfoliomanagement. Een meer Lean-Agile portfoliomanagement biedt je de flexibiliteit die je juist nu hard nodig hebt. Door plannen continu te evalueren en bij te stellen. En door de prestaties van het portfolio te meten aan de hand van Objectives en Key Results (OKR). De uitkomst van deze manier van meten kan aanleiding zijn om aanpassingen in je portfolio aan te brengen, zodat je strategie en uitvoering weer met elkaar in lijn zijn.

Strategic Portfolio Review

Laten we eens kijken hoe het principe van strategisch portfoliomanagement en het bewaken van de voortgang precies in z’n werk gaat en welke vragen je jezelf zou moeten stellen in elke fase. Te beginnen met de linker kolom; Strategic Portfolio Review. In deze fase zijn twee dingen belangrijk. Enerzijds kijk je terug of je je doelstellingen hebt behaald. Maar je kijkt ook vooruit. Het kan bijvoorbeeld nodig zijn om een product in plaats van over een maand, direct te lanceren, voordat de concurrentie je achterhaalt.

Assess portfolio context:

Is er iets veranderd in onze omgeving of realiteit? En zo ja, heeft dit invloed op onze producten of diensten?

Maintain portfolio vision:

Moeten we onze visie aanpassen?

Review and update strategic themes:

Je kijkt vooruit en past zonodig je strategie aan.

Review investment horizon and other Lean budget guardrails:

In welke onderdelen van mijn portfolio moet ik dan nu meer/minder investeren?

Review KPI’s:

Is je meetmethode voor een eventueel nieuw product nog voldoende werkzaam, of moet je een nieuwe meetlat ontwikkelen?

Review portfolio roadmap:

Je gaat het nieuwe werk inrichten aan de hand van de nieuw verkregen resultaten.

Als we vervolgens naar de rechter kolom kijken, Portfolio Sync, dan gaat het vooral over het bewaken van de voortgang van je portfolio.

Review in-flight epics, evaluate mvp’s and make decisions:

Je kijkt naar de voortgang van het onderhanden werk en neemt go/no go besluiten over functionaliteiten (MVP) die je ontwikkeld hebt.

Advance epics through the Kanban system:

Het Kanban systeem is een voortgangsmechanisme dat ervoor zorgt dat de voortgang/flow in een project zichtbaar en gewaarborgd is.

Address blocks and impediments:

Waar loopt de voortgang spaak en moeten we ingrijpen?

Address cross value stream coordination:

Werken onze teams goed samen om alle deeloplossingen op te kunnen leveren met de juiste kwaliteit, functionaliteit en integraliteit, of zijn er blokkades of tekortkomingen?

Collect portfolio metrics and value stream KPI’s:

Voordat je een product op- of afschaalt, stel je jezelf de vraag: is de beoogde verbetering van ons product of dienst gelukt? Hoe ga ik dit meten? Is onze klant er blij mee? Willen ze het verbeterde product gaan gebruiken? Hoeveel mensen gaan er geen gebruik meer van maken? Als steeds minder mensen gebruik maken van je product of dienst, moet je overwegen om het ‘uit te zetten’ anders kost zo’n product of dienst uiteindelijk te veel geld.

Update portfolio roadmap:

In deze fase ga je je planning updaten. Je stelt je jezelf vragen als: Hoe gaat het met de voortgang van onze epics? Is een product opgeleverd? Dan kun je uit je planning schrappen. Is er een product bijgekomen? Dan voeg je dit juist toe.

De rol van de portfolio manager als facilitator

Zoals je ziet, is strategic portfolio review en portfolio sync, niets meer of minder dan een continue cyclische handeling van kijken of je zaken moet toevoegen of verwijderen en vervolgens weer je planning weer bijsturen. De rol van de portfolio manager kun je hierbij vergelijken met de rol van een kapitein op een schip. Op basis van objectieve data, zal de kapitein het schip bijsturen en de koers verleggen.

Van traditioneel naar Agile

Wil jij weten hoe je jouw project doelstellingen op een flexibele manier kunt behalen, tijdig bijsturen en de voortgang bewaken? Bel ons gerust om vrijblijvend te sparren. We denken graag met je mee.

Wij zijn Synergio. En dit is wat we onze klanten bieden:

• Effectief Portfolio Management.
• Continu waarde toevoegen.
• Continu leren en verbeteren.
• Effectieve teams.

Als grootste aanbieder van TV, Telefonie en Internet had VodafoneZiggo bijna net zoveel verschillende diensten als werkwijzen voor haar portfolio management. De directie zag in hoe belangrijk goed portfolio management eigenlijk was voor het bedrijf. Ze zochten naar een manier om Agile Portfolio management te adopteren. Synergio hielp het bedrijf hierbij door Targetprocess te implementeren; een tool die bedrijven helpt door agile portfolio management te ondersteunen.

Appels en peren scheiden

VodafoneZiggo had zelf met behulp van spreadsheet programma’s al een begin gemaakt met de nieuwe werkwijze voor portfoliomanagement. Maar ze merkten al snel dat dit niet het gewenste effect sorteerde, want nu hadden ze – in plaats van ‘One Way’ – ‘Many Ways’ of portfolio management gecreëerd. Op dat moment zijn onze consultants met hen aan de slag gegaan om Targetprocess te implementeren; een tool die agile portfolio management ondersteunt. We zijn begonnen met appels en peren van elkaar te scheiden en werkwijzen te standaardiseren. Met als doel op managementniveau weer een goed overzicht te krijgen. Tijdens de implementatie van een tool als Targetprocess kun je niet meer met vage termen en afspraken werken. Je moet deze zaken dan juist heel precies en consistent formuleren. Dit heeft VodafoneZiggo mede geholpen om ‘One Way’ of portfolio management aan te scherpen en consistent te maken. Dit traject nam anderhalf jaar in beslag en het loopt nog steeds. Bij Synergio begeleiden we klanten bij dit soort trajecten altijd in drie fasen:

1. Voordoen
2. Meedoen
3. Zelf doen

De huidige status van portfoliomanagement bij VodafoneZiggo is dat ze al een heleboel dingen zelf kunnen en voor meer specifieke zaken ze onze hulp inroepen. Op 30 november 2021 hield VodafoneZiggo Director B2B Joost Wijermars een webinar waarin hij vertelt voor welke uitdagingen zijn bedrijf destijds stond en hoe ze deze uitdagingen zijn aangegaan. Joost is zeer enthousiast over het verloop van het totale traject.

Joost Wijermars:

“Ruim twee jaar geleden kreeg onze onderneming de kans om twee bedrijven samen te voegen. Deze kans bracht echter ook enkele uitdagingen met zich mee. Want wat je wel vaker ziet bij telecombedrijven, is dat ze proberen om zeer goed en efficiënt te worden in al hun silo’s. Wat op zich natuurlijk goed is. Je wilt immers sterk zijn op het niveau van je productontwikkeling en je wilt sterk zijn op het gebied van je sales organisatie en je wilt sterk zijn in je service aan de klant.

Organiseren rondom klantbehoefte

Na het samenvoegen van de twee organisaties zagen we echter in dat we niet wilden dat onze mensen alleen efficiënt zouden zijn binnen hun eigen silo, maar minstens zo efficiënt in het denken in termen van wat de klant van ons wilde. We zochten dus naar een manier om onze belofte aan de klant waar te kunnen maken. We hebben toen verschillende modellen bekeken om dit te realiseren. De belangrijkste reden om voor de agile methode te kiezen, was dat we onszelf meer rondom de behoefte van onze klanten wilden organiseren, in plaats van rondom onze silo’s. We kwamen tot de conclusie dat de agile methode ons hierin het beste zou kunnen ondersteunen.

Beter voorspelbaar

Onze eerste uitdaging tijdens onze reis was er voor te zorgen dat we allemaal hetzelfde doel voor ogen hadden en dat we daar als organisatie gezamenlijk naartoe zouden werken. Dit betekende ook dat we prioriteiten moesten stellen. En dat als we samen verantwoordelijk wilden zijn voor het eindresultaat, we niet meer de oude ‘chain of command’ leidend moesten laten zijn. Toen we eenmaal voor onszelf helder hadden waar onze prioriteiten precies lagen, zagen we ook dat we – om onze belofte aan de klant waar te kunnen maken – moesten investeren in onze human resources om ervoor te zorgen dat onze mensen de benodigde kennis konden opdoen. En doordat we vanaf dat moment gingen sturen op onze output, werden onze processen veel voorspelbaarder.

De belangrijkste inzichten die we tijdens deze transitiefase hebben opgedaan zijn:

• Dit zijn onze bottlenecks.
• Dit zijn onze tekortkomingen.
• Deze processen zijn van elkaar afhankelijk.

Het resultaat hiervan is dat we nu:

• een snellere time-to-market hebben.
• het ‘lastige gesprek’ aan het begin van een ontwikkelproces hebben en niet halverwege of aan het eind.
• onze teams zich steeds autonomer voelen binnen de organisatie.

De uitdagingen die er nog liggen zijn:

• De investeringen die we nog moeten doen. En omdat het meten van investering op customer outcome nieuw voor ons is, moeten we ons dit nog eigen maken voordat we het kunnen implementeren.
• Omdat we een in Nederland gevestigd bedrijf zijn, hebben we ook te maken met onze personeelsraad. Via hen krijgen we feedback over welke veranderingen we zouden moeten doorvoeren in de organisatie om te komen tot een end-to-end organisatiestructuur in plaats van de huidige hiërarchische organisatiestructuur. Maar deze veranderingen kunnen niet van vandaag op morgen doorgevoerd worden omdat de personeelsraad ook met de uiteindelijke plannen moet instemmen.
• Als deze stap gezet is, kunnen we gaan bouwen aan ‘de juiste kennis en kunde op de juiste plaats.’

De winst

Uiteraard kost dit hele proces van verandering veel tijd en zitten we nog midden in de transitie. Maar we kunnen nu al veel beter voorspellen wat we wel kunnen leveren en wat niet. Niets is nog perfect, maar we werken nu tenminste wel gezamenlijk, als organisatie naar ons doel toe. Dat is de belangrijkste winst die agile werken ons heeft gebracht.”